A menudo pensamos que la innovación surge de la abundancia de recursos, pero la historia nos demuestra que, casi siempre, nace de la necesidad extrema. Como triatleta y consultor, he aprendido que cuando te enfrentas a un límite —ya sea un mercado en crisis o un cambio físico traumático— tienes dos opciones: rendirte o reinventar tu sistema.
Hoy quiero hablaros de una filosofía que cambió el mundo empresarial, pero que también aplica a cómo gestionamos nuestra energía y nuestros recursos personales: el Sistema de Producción Toyota (TPS), cuna del Lean Manufacturing.
1. Un origen nacido de la resiliencia: La posguerra japonesa
La historia del TPS no comienza en una sala de juntas lujosa, sino en el Japón devastado de finales de los años 40. El país estaba en ruinas, el capital era inexistente y la demanda, escasa.
Aquí encuentro un paralelismo inevitable con mi propia vida. Tras mi accidente y la amputación transtibial, me encontré en una «posguerra» personal. Mis recursos físicos habían cambiado drásticamente; ya no podía operar como antes. Al igual que Kiichiro Toyoda y su ingeniero Taiichi Ohno no podían permitirse el lujo del desperdicio que tenían los gigantes americanos como Ford, yo no podía permitirme el desperdicio de energía o movimiento en mi recuperación.
Toyota entendió que para sobrevivir no necesitaba más máquinas, sino más inteligencia. Ohno se inspiró en los supermercados de EE.UU.: los clientes tomaban lo que necesitaban, cuando lo necesitaban, y el estante se reponía. Esa idea simple de «no producir nada hasta que sea necesario» fue la semilla de una revolución.
2. Los pilares del templo: JIT y Jidoka
El sistema se visualiza a menudo como una casa sustentada por dos pilares que explican qué es y cómo funciona:
- Just-in-Time (JIT): Significa producir solo lo necesario, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Es un sistema Pull (arrastre): la demanda del cliente «tira» de la producción.
- Jidoka (Automatización con toque humano): La calidad no se negocia. Si ocurre un error, la línea se para inmediatamente. Es mejor detenerse y corregir la causa raíz que seguir produciendo defectos.
3. Kaizen: La mentalidad del Ironman aplicada a la empresa
Todo el edificio del TPS se asienta sobre una base de hormigón: el Kaizen o mejora continua. Y aquí es donde mi faceta de deportista de larga distancia conecta profundamente con la gestión empresarial.
En la preparación de mis 5 Ironman, aprendí que uno no mejora sus tiempos recortando una hora de golpe. La mejora llega recortando segundos. Es ajustar la nutrición, perfeccionar la transición, mejorar la aerodinámica en la bicicleta.
En el mundo corporativo, el Kaizen busca eliminar el Muda (desperdicio). En el deporte, el Muda son los «kilómetros basura» que fatigan sin aportar rendimiento. En la empresa, son las reuniones improductivas, el exceso de stock o la burocracia innecesaria. El éxito no es un acto heroico puntual, es la suma de pequeñas mejoras diarias sostenidas en el tiempo.
4. El éxito y la expansión global
El mundo ignoró a Toyota hasta la Crisis del Petróleo de 1973. Mientras las empresas occidentales colapsaban bajo sus enormes costes fijos e inventarios gigantescos, Toyota seguía siendo rentable y ágil. El mundo se preguntó: «¿Qué saben ellos que nosotros no?».
A partir de los 90, con la publicación de The Machine That Changed the World, el concepto se expandió globalmente bajo el nombre de Lean. Se demostró que no era un «secreto cultural japonés», sino una metodología universal de eficiencia y respeto por las personas.
5. Casos de éxito y la visión del consultor
Hoy, el Lean no es solo para fabricar coches. Grandes organizaciones lo han adoptado:
- Inditex (Zara): El maestro del Just-in-Time en la moda, produciendo en lotes pequeños según la demanda real de las tiendas.
- Amazon: Cuya logística es un flujo continuo obsesionado con eliminar tiempos muertos.
- Sector Salud: Hospitales como el Virginia Mason en EE.UU. han usado Lean para reducir tiempos de espera y errores médicos, demostrando que esta filosofía salva vidas.
Desde mi posición como socio en Auren, veo a diario empresas que sufren de «obesidad administrativa». A menudo, cuando asesoro en estructuras societarias, me encuentro con procesos duplicados y estructuras financieras pesadas que impiden la agilidad.
Implementar una mentalidad Lean en las finanzas o en los procesos es tan vital como en la fábrica. Se trata de limpiar el balance de activos improductivos y agilizar la toma de decisiones. Una empresa ágil, al igual que un atleta bien entrenado, reacciona mejor ante los imprevistos del mercado.
6. Desafíos actuales: del «Just-in-Time» al «Just-in-Case»
No obstante, el sistema no es infalible. La pandemia del COVID-19 y la crisis de los microchips nos enseñaron una lección dura: la eficiencia extrema puede llevarnos a la fragilidad. Si no tienes stock y la cadena de suministro se rompe, te detienes.
Actualmente, estamos viendo una evolución hacia un modelo híbrido. Las empresas buscan mantener la eficiencia del Lean, pero asegurando un stock estratégico de seguridad (Just-in-Case) para ser más resilientes ante crisis globales.
Conclusión
El Sistema de Producción Toyota nos enseña que la verdadera eficiencia no consiste en correr más rápido hacia la meta, sino en caminar sin tropezar, eliminando todo aquello que no aporta valor.
Ya sea que estés reestructurando tu empresa, entrenando para tu próximo triatlón, o como yo, aprendiendo a caminar de nuevo con una prótesis para recuperar tu vida, la lección es la misma: observa, detecta lo que sobra, mejora un poco cada día y nunca dejes de avanzar.
¿Y tú? ¿Sientes que en tu empresa o en tu día a día hay demasiado «Muda» o desperdicio de energía? ¿Crees que la filosofía de la mejora continua podría ayudarte a superar tus obstáculos actuales?
Me encantaría leer tu opinión en los comentarios. Y si necesitas ayuda para diagnosticar y optimizar la estructura de tu negocio con esta visión estratégica, en Auren estamos listos para acompañarte en ese proceso de mejora.
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