En este artículo nos apoyamos en un libro imprescindible, sin duda uno de los mejores para entender verdaderamente qué es la estrategia: Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Su autor, el profesor Richard Rumelt, es una de las voces más autorizadas y respetadas en el ámbito del management, reconocido internacionalmente por su capacidad para desmontar los clichés corporativos y analizar de forma crítica cómo las organizaciones afrontan sus desafíos más complejos.
A lo largo de los años, revisando incontables planes de negocio, optimizando estructuras societarias y acompañando a empresas desde sus fases iniciales hasta su consolidación, he comprobado que gran parte del conocimiento estratégico proviene de la experiencia directa y del desarrollo de proyectos sobre el terreno. Sin embargo, es vital complementar esa práctica diaria aprendiendo los conceptos teóricos de aquellos que han estudiado el mundo de la empresa en profundidad. Es en ese ámbito, en el académico en el que extraemos ideas valiosas. A través de las páginas de la obra de Rumelt he subrayado varias ideas que desmontan muchos de los mitos que rodean a la dirección actual, y que comparto a continuación enfocadas a nuestra realidad corporativa. No se trata de un resumen del libro. Nunca va a sustituir su lectura. Son ideas que han resonado en mi cabeza y que desde mi humilde opinión son muy valiosas en el contexto actual y sobre todo en base a mi experiencia.
La trampa de la «Mala Estrategia»
Una de las ideas más potentes del libro es la clara distinción entre lo que es verdaderamente estrategia y lo que no lo es. A menudo, en los comités de dirección, se confunde la estrategia con la ambición, el liderazgo inspirador o la mera determinación. Sin embargo, como señala Rumelt, la estrategia no puede ser un simple sinónimo de éxito.
La «mala estrategia» abunda en nuestras organizaciones. Se caracteriza por estar llena de palabras grandilocuentes (lo que el autor llama fluff), por confundir objetivos con planes de acción y por su incapacidad para mirar a los ojos al verdadero problema. Si no identificamos y analizamos los obstáculos reales, no tenemos una estrategia; tenemos, en el mejor de los casos, un presupuesto o un deseo. El liderazgo motiva a las personas a hacer sacrificios, pero es la estrategia la que selecciona el camino y define dónde y cómo debe aplicarse esa determinación.
El núcleo: Diagnóstico, Política y Acción
Para que una estrategia tenga sentido, debe poseer una estructura lógica a la que Rumelt denomina «el núcleo» (the kernel). Este núcleo se compone de tres elementos innegociables: un diagnóstico de la situación, una política orientadora y un conjunto de acciones coherentes.
En el mundo empresarial, tendemos a quedarnos en el diagnóstico o en las grandes políticas, olvidando la acción. Pero una buena estrategia no es solo decidir «qué» queremos hacer, sino «por qué» y «cómo» lo vamos a hacer. Las acciones no son meros «detalles de implementación»; son, como dice el autor, el verdadero impacto de la estrategia. Si un líder no es capaz de establecer objetivos próximos y factibles, entregando a la organización un problema que realmente pueda resolver, está fallando en su responsabilidad principal.
El poder (y el dolor) de decir «NO»
Diseñar una estrategia implica, inevitablemente, asignar recursos escasos y promover cambios, lo que siempre genera fuerzas de resistencia dentro de cualquier organización. Por ello, una buena estrategia requiere líderes capaces de decir «no» a una amplia variedad de intereses y acciones.
La estrategia trata tanto de lo que la empresa decide no hacer como de lo que sí hace. Es aquí donde entra en juego el poder de la concentración: elegir un objetivo que pueda ser alterado decisivamente por los recursos que tenemos a mano. Intentar ser fuertes en todos los frentes suele ser la receta perfecta para la mediocridad. Debemos presionar allí donde tenemos ventajas relativas, obligando a nuestros competidores a asumir costes desproporcionados si intentan seguirnos el ritmo.
Crecimiento frente a Valor y el principio del «Eslabón más débil»
En los negocios existe un dogma casi incuestionable: el crecimiento siempre es bueno. Rumelt nos advierte sobre este peligroso axioma. El crecimiento sano no se «fabrica» artificialmente ni se logra simplemente a base de adquisiciones (a menos que seamos capaces de aportar un valor único a la empresa adquirida). El crecimiento real es el resultado de una innovación exitosa, de poseer habilidades superiores y de una demanda creciente por nuestras capacidades especiales. Aumentar el valor de una ventaja competitiva requiere profundizar en ella y construir barreras (mecanismos de aislamiento) que impidan su fácil replicación por parte de la competencia.
Además, debemos entender nuestras organizaciones bajo una lógica de eslabones (chain-link logic). El rendimiento de un sistema está limitado por su subunidad más débil. De nada sirve invertir recursos en fortalecer las áreas donde ya somos excelentes si no solucionamos el cuello de botella que frena todo el proceso. Si tenemos la habilidad de identificar y eliminar esos factores limitantes, el éxito se multiplica.
La entropía organizativa y el pensamiento crítico
Finalmente, Rumelt toca un punto que resuena profundamente en el ámbito de la consultoría y el asesoramiento estratégico: la entropía. Las estructuras humanas, si no se gestionan adecuadamente, tienden al desorden y a perder el foco. La inercia y los eventos inmediatos hacen que las empresas olviden sus propósitos más amplios. Parte fundamental del trabajo directivo es deshacer esa entropía, limpiando la maleza que crece en los procesos de toda organización.
Para lograrlo, no podemos dar por sentado que todo el conocimiento relevante ya está descubierto. Necesitamos cultivar nuestro propio pensamiento independiente y cuestionar nuestras ideas en lugar de gastar energías justificándolas. Plasmar nuestros juicios por escrito es una de las mejores formas de testear nuestra propia lógica.
Conclusión
Good Strategy Bad Strategy nos recuerda que el trabajo estratégico es, en esencia, la resolución de problemas de alto nivel. Es el arte de descubrir los factores críticos de una situación compleja y diseñar una respuesta cohesiva para superarlos. El verdadero valor no reside en los discursos vacíos ni en las hojas de cálculo desconectadas de la realidad, sino en atrevernos a mirar de frente nuestros mayores retos, renunciar a lo superfluo y articular acciones que transformen las dificultades en ventajas.
¿Ha despertado este artículo vuestro interés por cuestionar cómo se hacen las cosas en vuestra empresa? Os animo encarecidamente a leer Good Strategy Bad Strategy para obtener todo este conocimiento directamente de la fuente y descubrir, de primera mano, la diferencia real que importa. Como anécdota os comentare anticipó el éxito de Nvidia unos cuantos años antes del boom de la empresa y de que esté en boca de todos.
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