Las organizaciones invierten una cantidad ingente de recursos en la fijación de metas anuales. Hacia el final de cada ejercicio, los comités de dirección se encierran para proyectar crecimientos a doble dígito, expansiones de cuota de mercado o reducciones drásticas de costes operativos. Sin embargo, estas metas corporativas sufren de una paradoja psicológica y operativa implacable: o te mantienen en un estado de insatisfacción y «fracaso» continuo hasta que las alcanzas, o te dejan en un profundo vacío de dirección una vez conseguidas.
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(142) Networking: no se trata de conocer gente, sino de construir relaciones
La palabra network significa literalmente red.
Mucho antes de utilizarse para hablar de relaciones profesionales servía para describir estructuras formadas por elementos conectados entre sí. Después comenzó a utilizarse para redes de transporte, comunicaciones, ordenadores y, finalmente, personas.
(140) No se trata de ganar dinero, sino de construir algo que merezca la pena
Hay libros que uno termina y puede describir en unas pocas líneas. Otros, en cambio, no se dejan definir tan fácilmente. No porque sean necesariamente mejores, sino porque algunas de sus ideas empiezan a mezclarse con preguntas que ya estaban ahí, esperando.
Eso es lo que me ha ocurrido con El libro de Elon Musk, de Eric Jorgenson.
(132) El Plan de Negocio: oráculo de la empresa
En la gestión empresarial diaria, a menudo nos vemos atrapados en la vorágine de la operativa: apagar fuegos, cerrar el mes, atender a clientes y resolver problemas inmediatos. Sin embargo, la verdadera diferencia entre una empresa que sobrevive y una que lidera su sector radica en hacia dónde dirige su mirada.
(122) El factor humano en la ecuación del éxito: profundizando en la metodología DISC
En el mundo de la consultoría estratégica y las finanzas corporativas, solemos obsesionarnos con las métricas: EBITDA, flujos de caja, estructuras fiscales o planes de negocio a cinco años. Sin embargo, una verdad se impone con fuerza: los negocios los hacen las personas. Y la mayor fricción en una organización no suele venir de un error en una hoja de cálculo, sino de una desalineación en la comunicación.
(119) El Renacimiento Senior: del confort corporativo al impacto real en la empresa ágil
En el deporte de resistencia, existe un momento crítico —el famoso «muro»— donde el cuerpo pide parar y solo la mente decide continuar. Esa capacidad de seguir adelante cuando las condiciones externas cambian no es solo una habilidad atlética; es, en este enero de 2026, el activo empresarial más codiciado y paradójicamente más infrautilizado en España.
(118) Cuando el «Plan A» desaparece: la resiliencia operativa ante la incertidumbre
En el mundo de la empresa, a esto lo llamamos un «Cisne Negro»: un evento impredecible de gran impacto. Puede ser un cambio regulatorio abrupto, la pérdida de tu cliente principal o una crisis global. Muchos directivos se paralizan cuando esto ocurre. Yo aprendí, desde la cama de un hospital y luego en la sala de juntas, que el éxito no depende de que no te pasen cosas malas, sino de la velocidad y la calidad de tu respuesta operativa.
(105) Diversidad e Inclusión: el Activo Estratégico Invisible
La homogeneidad es un riesgo. Un equipo donde todos piensan igual, toma decisiones rápidas, pero a menudo equivocadas. Como consultor y auditor, he aprendido a mirar los balances, pero como deportista, he aprendido a mirar a las personas. Y mi conclusión es clara: la diversidad (de sexo, edad, cultura y capacidad física) no es caridad; es inteligencia competitiva.
(91) El Modelo Lominger: desentrañando el lenguaje oculto de tu evaluación de desempeño
¿Alguna vez te has sentado en una evaluación de desempeño, o has participado en un proceso de desarrollo de liderazgo, y has escuchado términos como «agilidad de aprendizaje», «construcción de relaciones», «gestión de la ambigüedad» o «perspicacia estratégica», sintiendo que la conversación se movía en un plano algo abstracto? Puede que incluso te hayan dado un «feedback de 360 grados» con jerga similar. Si te ha pasado, es muy probable que, sin saberlo, te hayas topado con la influencia del Modelo Lominger.
(90) El caso HP: cuando la productividad eliminó la innovación
El caso de Hewlett-Packard (HP) y sus salas de café es un ejemplo clásico, y a menudo citado, de cómo las decisiones aparentemente lógicas para aumentar la productividad pueden tener consecuencias no intencionadas y perjudiciales para la innovación y la cultura organizacional.
